中堅社員の中から次期リーダーを抜擢する方法とは？【チェックシートダウンロード】

中堅社員の中から次期リーダーを抜擢するにはどうするか。まず、会社が求める「リーダーの資質」を確認しておく必要があります。そのうえで、日ごろの勤務態度の観察、実績、面談による資質および意欲チェック、そして研修による方法などが挙げられます。「抜擢ポイントチェックシート」とともにご紹介します。

「求めるリーダー像」と「リーダーに求める資質」を確認

中堅社員の中から次期リーダーを抜擢するには、まず「求めるリーダー像」と「リーダーに求める資質」を会社側が明確にしておかなければならない。1人では成し遂げられない仕事を、複数の社員を動かして達成する。そのための舵取りを行う際に、必要な能力とは何か。一般的なものを挙げておく。

すべてのスキルが最初から備わっているリーダーなど存在しない。また一方で「チームをまとめるのが得意」「部下を育てるのが上手」「トラブルに柔軟に対応できる」など、身につけている資質が違って当然である。

中堅社員の観察や研修を通じて、「リーダーの資質」を見出して伸ばしていく、足りない要素は管理者になってから育てていくぐらいの「長期的視点」が欲しい。社員の誰が、どのような資質を強く保有しているかは、下のチェックシートを活用してもらいたい。

「抜擢ポイントチェックシート」記入・活用マニュアル

（1）実施状況

社員研修内、もしくは通常業務を観察時に記入する。

（2）記入時の注意

上司の評価コメントや過去の実績を記入するが、記入時の観察は先入観を排して行う。チェック項目の5段階評価は、「3」が一般社員として不足がない程度の行動と設定する。
例えば「分かりやすく仕事内容の説明ができる」は、相手が何度も聞きなおすような説明では「2」ないしは「1」。質問が1つ2つ出る程度で、相手が理解してくれれば「3」と考える。主観に頼る項目が多いが、「社員として最低限できているレベル」＝「3」という基準を明確に持てば、評価を5段階のどこに位置づけるかが見える。複数の社員を同時に評価すれば、相対的評価になるため評価がしやすくなる。

（3）結果の活用

合計100点満点のうち、高得点の者がリーダーにふさわしいということになる。しかし、単純に合計が高くても、「責任感」が10点未満であるとか「コミュニケーション能力」が低いようでは、リーダーとして問題がある。

・10点未満の項目があれば、観察を続行しながら底上げ指導を行う。
・全体の得点が低い場合は、最も突出したスキルを評価して伸ばす。
・リーダーとしての「偏り」を受け入れ、配属先や育成の方向性を考える。

抜擢を行うには、周りとのバランスも考えなければならない。「なぜ彼・彼女を抜擢したか」が論理的に周りに説明、説得ができる材料集めをしておきたい。

リーダーたることの第一の要件は、リーダーシップを仕事と見ることである　～『プロフェッショナルの条件』

「リーダー」と聞くと、「強さ」「カリスマ性」「説得力」を優先的にイメージしがちである。しかし、上記のドラッカーの言葉にあるように、根本は「企業の繁栄を手助けするため、チームの統率を行う仕事」と言える。目立ちはしないが、義務を遂行できる社員にも注目してみよう。

次期リーダー抜擢のための研修事例

（１）ディスカッション

司会者が提示したテーマにそって、最初はリーダーを決めずにグループで議論を行う。ディスカッションは、最後に発表を目標とする。開始15分後に、全員で「リーダー」にふさわしいと思う人を投票で決める。選ばれたリーダーは、議論を集約して発表に備える。そして、「発表者にふさわしい」と思う人を発表者に選ぶ。この際、自分を発表者に選んではならない。各グループのリーダーと発表者が前に出て、発表する。あくまでリーダーは、不測の質問に応じるなど、発表者のサポートに徹する。発表後に、各自が得た「気づき」をフィードバックする。

【ディスカッションテーマ事例】
「社内のムリ・ムダ・ムラを改善するためにできること」
「会社（商品・サービス）の知名度向上の施策」
「残業を減らすための対策」　など

メンバーが議論を通じて「この人がリーダーにふさわしい」と思った人物を投票で選ぶのが、１つの指針になる。ただ目立つだけでなく、他者のサポートができるかもチェックポイントとなる。

（２）ワークシート

ケーススタディーのワークシートを用意し、個別に記入をさせる。いったん、提出をしてもらいコピーをとって返却する。その後、模範解答を示しながら「リーダーとしていかに行動すべきか」を確認する。小グループをつくって、意見交換を行うのもよい。

【ケーススタディー事例】
「部下のミスによるクレームに対応する」
「目標達成に協力的でない社員を導く」
「部署内の人間関係トラブルを解決する」　など

コピーをとったワークシートは、「リーダーとしての判断力」を見極める参考になる。同時に、答え合わせを通じて「学ぶ意思・変える意欲」があるかを見ること。「伸びしろ」の有無は重要である。

（３）研修ゲーム

「チームワーク」「リーダーシップ」を評価するための研修ゲームを取り入れるのもよい。ファシリテーターの力量が問われるので、ゲームに取り組む際には入念な準備が必要となる。

（１）～（３）のいずれも、取り組んでいる社員を観察する余裕を持たなければ、抜擢のための研修にはならない。観察・記録専用のスタッフを用意するのも一案である。

リーダーに求められる資質と、それを確認するための「抜擢ポイントチェックシート」、さらにその記入・活用方法をご紹介した資料をご用意しています。

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茅切伸明（かやきり・のぶあき）
株式会社ヒューマンプロデュース・ジャパン　代表取締役。
慶應義塾大学商学部卒業後、（株）三貴入社。 その後、（株）日本エル・シー・エー入社。 平成１年3月　住友銀行グループ　住友ビジネスコンサルテイング（株）（現SMBC コンサルティング（株））入社。セミナー事業部にて、ビジネスセミナーを年間200 以上、企業内研修を50以上担当し、他社のセミナーを年間50以上受講する。 平成18年4月　（株）ヒューマンプロデュース・ジャパンを設立。「本物の教育」「本物の講師」「本物の教育担当者」をプロデュースするという理念を掲げ、現在まで年間500以上、累計8,000以上のセミナー・研修をプロデュースするとともに、セミナー会社・研修会社のコンサルティング、セミナー事業の立ち上げ、企業の教育体系の構築なども手掛ける。
著書に、『実践社員教育推進マニュアル』、通信教育『メンタリングで共に成長する新入社員指導・支援の実践コース』（以上、ＰＨＰ研究所）、『だれでも一流講師になれる７１のルール』（税務経理協会）

松下直子（まつした・なおこ）
株式会社オフィスあん　代表取締役。社会保険労務士、人事コンサルタント。
神戸大学卒業後、江崎グリコ(株)に入社。新規開拓の営業職、報道担当の広報職、人事労務職を歴任。現在は、社会保険労務士、人事コンサルタントとして顧問先の指導にあたる一方、民間企業や自治体からの研修・セミナー依頼に応え、全国各地を愛車のバイクで巡回する。
「人事屋」であることを生涯のライフワークと決意し、経営者や人事担当者の支援に意欲的に向き合うかたわら、人事部門の交流の場「庵(いおり)」の定期開催や、新人社会保険労務士の独立を支援するシェアオフィス「ＡＺ合同事務所」の経営など、幅広く人材育成に携わっている。
著書に、『実践社員教育推進マニュアル』『人事・総務マネジメント法律必携』（ともにＰＨＰ研究所）、『採用・面接で［採ってはいけない人］の見きわめ方』『部下育成にもっと自信がつく本』(ともに同文舘出版)ほか。