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中小企業で新入社員の教育・研修計画を立てるポイントは?

中小企業で新入社員の教育・研修計画を立てるポイントは?

(2016年1月20日更新)

 
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中小企業では、新入社員教育・研修について、綿密に育成計画を立てて実行するということが難しく、そのため早期離職などの問題を抱えがちです。目標設定と計画立案のポイントを茅切伸明氏が解説します。

 

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新入社員を育成するために、多くの大企業はしっかり計画を立てて教育・研修を実施しています。しかし、中小企業の場合、育成計画を立てて綿密に実行しているところは非常に少ないと言わざるを得ません。導入研修は実施していてもフォローはなく、その後は本人任せ、上司任せ、成行き任せになっている企業が多く見受けられます。そのために新入社員が「早期に離職する」「やる気がない」「なかなか育たない」という問題を常に抱えています。このような問題を解決するには、中小企業はどのように新入社員を育成していけばいいでしょうか?

 

まずは「人材のあるべき姿」を明確にする

従来通り、人材開発担当者が経営者や現場のニーズを聴くこともなく、ビジョンや経営計画も意識しないで、場当たり的な育成計画を立てたところで効果が出るはずがありません。

まずは、ビジョンや経営計画に基づき、人材のあるべき姿を明確にしなければなりません。そして、経営者や現場のニーズを聴き、きめこまかくOJTで指導するまでのプロセスを計画する必要があります。

また、育成計画は、人材開発担当者が一人で考えるのではなく、経営者や現場の上司を含め職場全体を巻き込みながら立てることが大切です。そうすることで、新入社員に何を期待するか、どうやって教えていくかが明確になり、職場全体で育てようという機運が盛り上がります。そうすれば、みんなで新入社員を育てる風土が醸成され、新入社員が自然に職場に溶け込み、自分の成長実感を味わうことできます。

また、せっかくの育成計画や研修が、現場での成果や新入社員の成長につながらなければ意味がありません。中小企業が成長するかしないかは、新入社員を職場全体でいかに育てるかにかかっています。そこにこそ人材開発担当者の手腕が問われていると言っても過言ではありません。

 

中小企業で新入社員を自立型社員に育てるための3つのステップ

それでは、どのように育成計画を立てれば自立型社員が育つのでしょうか?

私が研修を担当している、ある精密機械メーカーでは、入社3年目までを育成期間を位置づけ、入社1年目、2年目、3年目とそれぞれで育成目標と育成内容、育成手段を明確に打ち出して計画を立てています。

私が考える新入社員を自立型社員に育てる3つのステップをご紹介します。

 

STEP1.担当業務の知識とスキルが身につくようにOJT担当者が教える

STEP2.上司や先輩がサポートをしながら、なんとか1人で業務を遂行できるように育てる

STEP3.一人で業務を遂行できるようにどんどん業務を任せる

 

配属先によって仕事内容やスキルが異なりますが、「教える」→「育てる」→「任せる」の3つのステップをしっかり踏んで育成することが基本です。育成のロードマップやスキルマップをつくり、育成の見える化を図らなければいけません。

 

新入社員を育成する目標設定の考え方

目標は新入社員への期待であり、超えるべきハードルでもあります。目標なくして新入社員の成長は望めません。適切な目標を設定することで、OJT担当者が指導する内容や頻度が決まり、新入社員のモチベーションもあがります。

まず、現場に配属して3ヶ月後には、新入社員にどういう状態になってほしいのか? 半年後には? 1年後には? と、いつまでに、どのくらいのレベルまで成長してほしいのか、「目標」を明確に設定することが大切です。

 

新入社員の目標設定をする上で大切な3つのポイントがあります。

以下の3つのポイントを踏まえて、目標を設定し、それを達成することで新入社員がどんどん成長していくように設計するといいでしょう。

 

ポイント1.努力すれば達成できる水準

新入社員が掲げる目標設定として適切なのは、確実にクリアできる目標よりも、少しだけ高い目標を設定をすることです。高いから良いというわけではなく、あまりに高過ぎると、最初からあきらめたり、途中で挫折してしまいますので、注意が必要です。目標が達成できなくなると、新入社員は自信を失ったり、やる気を失うことにつながります。

 

ポイント2.期限など具体的でわかりやすい

「具体的で分かりやすい」目標を設定してください。具体的な期限や数字を盛り込みましょう。

 

ポイント3.定量的に測定できる

目標設定をする上で、チェックシートを作成し、プロセスを見ながらどのくらい達成しているか水準を「見える化」することで、モチベーションを維持でき、成長度合いを測ることもできます。

 

 
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【著者プロフィール】
茅切伸明(かやきり・のぶあき)
株式会社ヒューマンプロデュース・ジャパン 代表取締役。
慶應義塾大学商学部卒業後、(株)三貴入社。 その後、(株)日本エル・シー・エー入社。 平成1年3月 住友銀行グループ 住友ビジネスコンサルテイング(株)(現SMBC コンサルティング(株))入社。セミナー事業部にて、ビジネスセミナーを年間200 以上、企業内研修を50以上担当し、他社のセミナーを年間50以上受講する。 平成18年4月 (株)ヒューマンプロデュース・ジャパンを設立。「本物の教育」「本物の講師」「本物の教育担当者」をプロデュースするという理念を掲げ、現在まで年間500以上、累計8,000以上のセミナー・研修をプロデュースするとともに、セミナー会社・研修会社のコンサルティング、セミナー事業の立ち上げ、企業の教育体系の構築なども手掛ける。 
著書に、『実践社員教育推進マニュアル』、通信教育『メンタリングで共に成長する新入社員指導・支援の実践コース』(以上、PHP研究所)、『だれでも一流講師になれる71のルール』(税務経理協会) 

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