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ミスを部下のせいにする「責任逃れ課長」の驚くべき実態とは?

ミスを部下のせいにする「責任逃れ課長」の驚くべき実態とは?

(2017年4月25日更新)

 
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不都合なことは何でも部下のせいにする「責任逃れ課長」。あなたの職場にもいませんか? その驚くべき実態と、彼らを器の大きい課長に育てる方法を解説します。

 

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責任を部下になすりつける「責任逃れ課長」

責任を部下になすりつける「責任逃れ課長」、あなたの職場にはいませんか?

見込み客への提案内容が評価されなかったときには、自分も承認したのにもかかわらず、「だから君、これではダメだと言っていただろ」と言い逃れをします。新入社員の遅刻が続くときには、指導員を呼びつけて「君の指導が行き届かないからじゃないか! 朝、ちゃんと来るようにしっかり注意してくれよ」と説教をします。

上司への報告でも、責任逃れ課長の本領を発揮。「これは部下のA君に任せていました。こうならないように日頃から指導はしていたのですが……」「許可もしていないのに、勝手にB君が……」と言い訳を並べます。

このような課長は、自分がミスをしたとしても「お前のミスだから、責任をとれ」「俺は聞いていない」とシラを切ります。一回でも責任回避の味を覚えると、「私は聞いていない」「部下の勝手な判断で」と次から次にその場しのぎを続けます。

 

「責任逃れ課長」は部下を裏切る

こうした課長の実態が部下の耳に入ったら、信頼関係は一気に崩れていきます。「自分が許可したくせに」「自分が無能なくせに人のせいにするなよ!」「私たちは課長の便利屋ではない」と腹が立つのは当然です。

実際、私のクライアント先でも、失敗を部下のせいにするために課長が社長にうその報告をし、社長がそれを鵜呑みにして、危うく部下が解雇されそうになったことがありました。最近は労働問題の訴訟が多くなってきたため、こうしたことは少なくなっているかとは思いますが、危うく解雇は回避できても降格や左遷、減給の憂き目に遭い、責任を取らされる部下もいます。

 

部下のミスをカバーし失敗の責任を取るのが課長の役割

なぜ上司は部下に責任を擦り付け、責任逃れをするのでしょうか? その理由は2つあります。1つ目は、自分の無能さを認めずに自分が助かるため。もうひとつは、部下の評価を落とし自分の立場を脅かさないようにするためです。

いずれにせよ、こうした最悪の上司に部下がついていくわけがありません。部下からの信頼を失い、課長がリーダーシップを発揮できなくなれば、チームの成果はあがらなくなり、やがて全体として業績不振に追い込まれます。部下にとってモチベーションの源泉は、「自分の成長」や「やりがい」です。ここに関心を示さない課長に、部下がついていくはずがないのです。

今や人手不足、人材難の時代、優秀な人材の獲得競争は激しくなっています。優秀な部下を引きつけ、辞めずに働き続けてもらえるような職場をつくることが、課長の最も重要な役割の一つと言えます。

本来、部下のミスをカバーし、失敗の責任を取るのが課長の役割です。また、ミスや失敗がないように部下を指導することも仕事の一つです。管理職手当をもらっている以上、仕事はしっかりと全うしなければなりません。

「部下の責任は私の指導不足です」「〇君のせいではありません。すべて私の責任です」とかばってくれる姿を見て、部下は課長の男気に感動することでしょう。

また、「部長には私から話しておく」「責任は私がとるから、どんどんチャレンジしてくれ!」と権限を委譲すれば、部下のモチベーションは上がり、果敢に挑戦するようになります。私も実際、こういう課長のもとで劇的な変化を遂げ、成果をあげるようになった人を見ています。

 

器の大きい課長を育てるには?

部下の責任をとれる器の大きい課長を育てるには、次のような施策が有効でしょう。

 

・課長昇進時にしっかり役割意識を醸成する研修を実施する

・部下のミスやエラーは上司が責任をとる風土をつくる

・日頃から部下や周りに感謝する心を教える

・評価のやり方の方針や変更箇所を明示する(ミスの所在について)

 

また、いくら業績を上げていても、部下に責任をなすりつけ自分の保身に走る人は、課長に昇進させない人事が必要です。社員のモチベーションを下げ、早期退職に歯止めがきかなくなり、社内が混乱します。会社の評価やブランドを一気に低下させることにもなりかねません。「課長にしてはいけない人」を課長に登用した場合の問題の大きさと、それによってもたらされる損害は計り知れないほどです。昇進昇格人事を行なう際には、仕事の成果だけでなく、人柄や品格をしっかり見極める必要があります。

 

 

課長研修マネジメント革新コース

 


 

茅切伸明(かやきり・のぶあき)

株式会社ヒューマンプロデュース・ジャパン 代表取締役。
慶應義塾大学商学部卒業後、(株)三貴入社。 その後、(株)日本エル・シー・エー入社。 平成1年3月 住友銀行グループ 住友ビジネスコンサルテイング(株)(現SMBC コンサルティング(株))入社。セミナー事業部にて、ビジネスセミナーを年間200 以上、企業内研修を50以上担当し、他社のセミナーを年間50以上受講する。 平成18年4月 (株)ヒューマンプロデュース・ジャパンを設立。「本物の教育」「本物の講師」「本物の教育担当者」をプロデュースするという理念を掲げ、現在まで年間500以上、累計8,000以上のセミナー・研修をプロデュースするとともに、セミナー会社・研修会社のコンサルティング、セミナー事業の立ち上げ、企業の教育体系の構築なども手掛ける。 
著書に、『実践社員教育推進マニュアル』、通信教育『メンタリングで共に成長する新入社員指導・支援の実践コース』(以上、PHP研究所)、『だれでも一流講師になれる71のルール』(税務経理協会) 

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