なぜ変革が難しいのか。変革型リーダーシップの要諦とは？

なぜ変革が難しいのか、どうすれば組織の変革を成功に導くことができるのか。本稿では、「変革型リーダーシップ」について、その要諦を成功事例とともにご紹介します。

変革とは

一般的に、変革とは「物事を根本から変えて新しくすること。また、変わって新しくなること（※1）」と定義されています。ＰＨＰゼミナールでは、経営活動における変革を「市場（顧客）に新しい価値を提供すること」と定義づけています。
変革によって、自社や自分たちの仕事の貢献度が上がり、事業や組織を存続させることができます。世の中が変化しないのなら変革は必要ないかもしれません。でも、社会環境がこれほど激しく、かつ速く変化する状況下では、変革を怠ると事業の存続が難しくなるのは自明です。

※1　広辞苑の定義

変革が求められる背景――事業再構築の必要性

昨今の社会の大きな変化は、従来のビジネスモデルの見直しと大胆な変革を、各企業・組織に求めています。しかし、思い通りに変革が実現するのは稀なことで、途中で失敗・挫折するケースのほうが多いようです。

巷では「事業再構築」ということばが頻繁に使われるようになりました。その背景には、コロナ禍の影響などで、事業存続が困難な企業（特に中小企業）が増えてきたという事情があります。
こうした企業が生き残るためには、新分野展開、事業転換、業種転換、業態転換、または事業再編といった「事業再構築」に早急に取り組む必要があるのです。

変革を妨げる要因

しかし、事業再構築、つまり変革は簡単なことではありません。なぜなら、変革を担うのは人ですが、人は往々にして変革を妨げるような行動をとりやすいからです。
ハーバード大学の元教授コッター氏の学説によると、変革を妨げる行動パターン・状態は4つあるとされています。

変革の難しさ～自動車業界の管理職

変革の難しさを事例から考えてみましょう。
100年に一度の大変革期にあると言われる自動車業界。当然、その業界で仕事をしている人たちはみなそのことを理解していますが、だからといってすべての人が変革のための行動をとっているわけではありません。
昨今、全国のカーディーラーや自動車部品メーカーからの研修依頼が増えていますが、その依頼内容の多くが「管理職の意識改革」です。将来的に大きな変化が起きることはわかっているけれど、今すぐ何かが変わるわけではないので切迫的な危機感がない。その結果、日々の業務を処理することに汲々として、変革の推進者としての役割を担いきれていないリーダーが多いというのです。

事ほど左様に、人が危機意識をもって本気になるのは簡単なことではありません。危機意識を醸成することの難しさが、冒頭で述べた変革が思うように実現しない原因の一つといえます。

参考記事：個人の変革は意識が先か、行動が先か？

組織風土の変革には講師派遣研修プログラム「5つの原則」

変革を成功に導くためのフレームワーク「ペイン・プレジャー・マトリクス」

変革を成功に導くためのツールとしてよく知られているフレームワークに「ペイン・プレジャー・マトリクス（※3）」があります。このフレームワークは、変化するか否かによって、どのような状況がもたらされるかを図式化したものです。
図表のAのマトリクスは、変わることによって組織構成員が痛みを感じる領域です。Bは、変わることによって喜びを感じる領域。Cは、変わらないことによって痛みを感じる領域。Dは、変わらないことによって喜びを感じる領域です。

4つのマトリクスを対角線にあるものどうし組み合わせ、その関係性を比較したときに、
Ａ＋Ｄ＞Ｂ＋Ｃ
の状況であれば変革は起きません。変革が起きるのは、組織が
Ａ＋Ｄ＜Ｂ＋Ｃ
の状況にあるときです。
つまり、「このままじゃまずい」「変わればよいことがある」という思いや意見をもつ人が増えれば増えるほど、変革が前進するのです。

※3　経営コンサルタント　船川淳志氏が考案したフレームワーク

変革をやり抜く５つのステップ

次に、「変革をやり抜く５つのステップ（※4）」をご紹介します。

５つのステップを踏みながら、変革の気風を組織内に漲らせるのですが、大切なことは対話の量と質です。したがって、変革推進の役割を担うリーダーには、組織構成員を巻き込んで地道な対話を重ね、
Ａ＋Ｄ＜ Ｂ＋Ｃ
の状態を組織の中に作っていくことが求められているのです。

※4 　John P. Kotterの提唱する８ステップをＰＨＰ研究所で解釈・整理し直した

成功事例に学ぶ～変革リーダーがもつべき使命感

変革を成し遂げるには相当のパワーを必要としますが、その源泉になるのが、変革を推進するリーダーの信念と勇気です。

富士フイルムでさまざまな変革に取り組んだ、元社長の古森重隆氏は、リーダーが もつべき使命感について次のような持論（※5）を展開しています。

私は経営者として、全身全霊を傾けた「魂の経営」を心がけている。一連の構造改革に取り組んでいたころも、「命を懸ける」という表現も生ぬるいと思うほど、ほんとうに全身全霊を傾けて取り組んできた。「富士フイルムという会社を救わねばならない。それがリーダーとしての自分の使命だ。なせなければ、自分の人生に意味はない。それで、おめおめと生きていられるか。断固としてやる。死んでもやってやる」と――。

古森氏は、構造改革によって、主力事業を写真フィルムから医療関連や事務機器へと転換させましたが、その過程でさまざまな困難に見舞われました。それでも困難に打ち克って変革をやり抜くことができたのは、確固とした使命感をもっていたからだと言います。

さらに古森氏は、使命を確立することの意義を以下のようにも述べています。

日々使命感を持って仕事をしている人は、失敗からも成功からも、自分の成長に役 立つ数多くの教訓を学び取ることができる。「セレンディピティ」（serendipity）、すなわち偶然の幸運に出合う能力、思わぬ発見をする能力が、おそらく彼らには備わってきていて、日々の仕事の中で教訓が蓄積されていくのだろう

※5　出典：『松下幸之助塾 2013.1-2』（ＰＨＰ研究所）

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使命感を高めるために――セルフコーチングのすすめ

リーダーとしての使命感を高めるには、自らの人生観、仕事観を見つめなおす作業が必要になります。その際に効果的なのが、日々のセルフコーチングを通じて、次のような問いを自分に投げかけてみることです。

こうした問いに向き合い続けることで、自らの人生と仕事における使命と目的意識が、明確かつ強固な状態になっていきます。そして自らの内面が調えば、多少の困難があっても揺らぐことのない、強力な「変革型リーダーシップ」を発揮することができるでしょう。

参考記事：リーダーシップスタイルの6類型とは？

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的場正晃（まとば・まさあき）
PHP研究所　経営共創事業本部　本部長
1990年、慶應義塾大学商学部卒業。同年PHP研究所入社、研修局に配属。以後、一貫して研修事業に携わり、普及、企画、プログラム開発、講師活動に従事。2003年神戸大学大学院経営学研究科でミッション経営の研究を行ないMBA取得。中小企業診断士。