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何が問題? 部下がついてこない困った部長

何が問題? 部下がついてこない困った部長

(2016年8月22日更新)

 
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部下がついてこない困った部長、経営陣からの評価も高いのですが、どこに問題があるのでしょうか。

 

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「部長と課長はどう違うのか――3つのマネジメント力」で、部長に求められる人材マネジメントについてお話ししました。

課長の人材マネジメントは、プレイヤーとして背中を見せ、部下一人ひとりに教える部下指導が中心になります。そして、部長になれば、直接指導する機会はどんどん減り、かわりに部下が育つ環境づくりや、部下指導を任せられる課長の育成が求められるようになります。しかし、どのような立場にあっても、人間の本質を理解することなしには、人材マネジメントは成功しません。

 

部長に求められる「人間力」

「うちの若手は、課長のAさんの指示には素直に従うが、部長のBさんの言うことは聞かない」――こんな話を耳にします。

Bさんは経営陣からの評価も高く、職位は課長のAさんよりも上です。にもかかわらず、職場では部下から尊敬されないばかりか、皆から嫌われ、言うことを聞いてもらえません。「部長なのだから、指示・命令に皆が従うのはあたりまえ」という論理では、部長の責務を全うすることは難しいものです。それは、人間が本来「感情」によって動くものであって、理屈や正論では動かないからです。

 

人を惹きつけ、動かすには、「人間力」つまり「人徳」「熱意」といったものを備え、部下からリーダーとして認知される必要があります。そして、その土台となるのが、部下への理解です。

価値観が多様化した現代にあって、モチベーションの源泉や働き方が、人によって大きく異なるのはご承知のとおりです。部下の話をしっかり聴き、理解し、日頃から信頼関係を築いておけるかどうかが問われます。一人ひとりの価値観や人間性を理解したうえで、その成長を願い、意欲・能力を引き出しながら、共に課題達成に取り組むのがリーダーの務めです。

 

人材マネジメントは「もの」から「心」へ

20世紀の人材マネジメントは、お金や成功、出世というニーズを満たす画一的な制度によるマネジメントが中心でした。

今、部長の立場にある人が若手社員であった時代には、感情的、高圧的かつ攻撃的に、人前で部下を叱責することが当たり前でした。部下の個性や能力に対する配慮もなく、叱責後のフォローもありません。しかし多くの若者が、「君はこの仕事に向いていない」「やめてしまえ!」と上司に叱り飛ばされて、奮起していました。

 

しかし今の若者は、どうでしょう。自分が若い頃、上司に叱責されて奮起したから、部下にも同じように対応している、という上司も少なくありませんが、そのような指導が行き過ぎると、部下の人格を傷つけ、心理的負荷を与えるパワーハラスメントと言われかねません。心が折れて辞めてしまう若者も出てくるでしょう。

 

給与やポストといった物質的な「もの」の限界が来ている今、若者が求めているのは、仕事のやりがいやチームワーク、貢献といった「心」の満足です。承認欲求、自己重要感、成長感を満たしてあげることが大切です。

 

承認欲求:できた部分を認める

自己重要感:期待を伝える

成長感:成長できるイメージを持たせる

 

部長の仕事は、部下一人ひとりの心を満足させる働き方を実現し、環境づくりをすることへとシフトしているのです。

 

「心」の時代の人材マネジメントを成功させるには

部長は、課長のように部下に直接指示しなくても、組織を動かし成果を出していかなければなりません。つまり、事業部のビジョンを掲げて戦略を構築し、その戦略を推進する組織の在り方と人材像を明確にして、部下の能力を発揮させる働き方や環境をつくる人材マネジメントが重要な仕事になっています。

とはいえ、戦略構築力やマネジメントスキルだけではなく、人望力、つまり、尊敬される人間性や相手を思いやる優しさ、共感する感性も備えていなければ部長の仕事は務まりません。

そのためには、日常業務の中で部下と話すとき、「部下はどのような価値観を持っているのか」「何を期待しているのか」を意識しながら、話を聞いてみてください。間違っても部下の価値観や考え方を否定したり、自分の価値観を押し付けたりしてはいけません。「自分とは違う価値観や考え方」「育った環境」を受け入れ、理解することが「心」の時代の人材マネジメントを成功させる第一歩となります。

 

部長研修

 

【著者プロフィール】

茅切伸明(かやきり・のぶあき)

株式会社ヒューマンプロデュース・ジャパン 代表取締役。
慶應義塾大学商学部卒業後、(株)三貴入社。 その後、(株)日本エル・シー・エー入社。 平成1年3月 住友銀行グループ 住友ビジネスコンサルテイング(株)(現SMBC コンサルティング(株))入社。セミナー事業部にて、ビジネスセミナーを年間200 以上、企業内研修を50以上担当し、他社のセミナーを年間50以上受講する。 平成18年4月 (株)ヒューマンプロデュース・ジャパンを設立。「本物の教育」「本物の講師」「本物の教育担当者」をプロデュースするという理念を掲げ、現在まで年間500以上、累計8,000以上のセミナー・研修をプロデュースするとともに、セミナー会社・研修会社のコンサルティング、セミナー事業の立ち上げ、企業の教育体系の構築なども手掛ける。 
著書に、『実践社員教育推進マニュアル』、通信教育『メンタリングで共に成長する新入社員指導・支援の実践コース』(以上、PHP研究所)、『だれでも一流講師になれる71のルール』(税務経理協会) 

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