ミッション・ビジョン・バリュー（MVV）とは？　例やつくり方、浸透方法を解説

企業にとって重要な指針となるミッション・ビジョン・バリュー（MVV）。本記事では、MVVの策定から浸透させる方法、具体的な事例までを解説します。MVVを組織の成長エンジンとするためのヒントが満載です。

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ミッション・ビジョン・バリュー（MVV）とは？

ミッション：組織が果たすべき使命

ミッションは、組織が果たすべき使命・存在意義を表したものです。
それは単なる目標設定ではなく、組織の存在意義そのものを明確に定義し、企業活動全体に影響を及ぼします。ミッションは、組織がなぜ存在するのか、社会にどのような価値を提供したいのかという問いに対する答えであり、従業員に共有することで、方向性のベクトル合わせと、モチベーションの向上が期待できます。
ミッションが明確であれば、組織全体が一つの目標に向かって進むことができ、社会からの信頼も得やすくなります。

企業のミッションは、その企業の文化やブランドイメージを形成するうえでも重要で、対外的なメッセージとしても活用されます。これらのミッションは、企業の活動を通して社内外に発信され、共感を呼ぶことで、企業の価値を高めます。
ミッションは、組織の成長とともに進化することもあります。社会の変化や技術の進歩に合わせて、ミッションを再定義することで、常に社会のニーズに応え続けることが重要です。したがって、ミッションは組織の核となる価値観を反映し、柔軟性を持って策定されるべきものです。

ビジョン：組織が目指す未来の姿

ビジョンは、組織がどのような状態を目指すのかを示す、理想の姿です。
抽象的な願望ではなく、実現可能な目標として設定され、組織全体を牽引する力となります。組織が社会にどのような価値を提供し、良い影響を与えたいのかを明確にするものです。
従業員が共感し、未来の姿にワクワクするようなビジョンは、従業員のモチベーションを高める効果もあります。

バリュー：組織が大切にする価値観・行動規範

バリューは、従業員が日々の業務を遂行する上で持つべき価値観や行動規範を明文化したものです。
これは組織風土の根幹を成し、具体的な行動を促す指針となります。バリューは、単なるスローガンではなく、組織全体で共有され、実践されることで、独自の組織風土になっていきます。
バリューに基づいた行動は、従業員に強制できるものではないため、組織のリーダーは、自らが率先垂範し、組織風土として根付かせることが重要です。部下は上司の言動を観察して、組織人として成長していきますから、バリューを実践する人材を増やすことが大切です。

MVVは、一度制定したら変更しないと思われがちです。しかし、変化の激しい時代においては、社会の流れにあわせてアジャイルに活動を変えていくことが必要とされています。時にはMVVを考え直し、再定義することも視野に入れておくべきでしょう。

ミッション・ビジョン・バリュー（MVV）策定の重要性

なぜ今、これほどまでにミッション・ビジョン・バリュー（MVV）が注目されているのでしょうか。その理由は、次の3つです。

• 組織の方向性を示す
• 従業員のエンゲージメント向上
• 組織の一体感醸成

組織の方向性を示す

現代社会は、変化のスピードが加速しており、企業を取り巻く環境は常に不確実性に満ちています。
このような状況下において、MVVは組織が進むべき方向を明確に示す羅針盤のような役割を果たします。MVVを策定することで、組織の存在意義、目指す未来、大切にする価値観を明確にし、組織全体が一つの目標に向かって力を結集することができます。

また、MVVは、組織の戦略や意思決定の判断基準となり、従業員が自律的に行動するための指針となります。
特に、新規事業の立ち上げや採用などの大きな変化に直面した際には、MVVが組織のアイデンティティを維持し、一つの拠りどころとなります。組織のリーダーは、MVVを明確に示し、従業員に共有することで、組織全体を一体化させることが重要です。

従業員のエンゲージメント向上

MVVは、従業員のエンゲージメントを高める上で非常に重要な役割を果たします。
従業員が組織のMVVに共感し腹落ちすれば、自らの仕事が、ミッションの実現や社会貢献につながていると感じられます。仕事へのモチベーションが向上し、組織への愛着が深まることでしょう。特に、若手社員や新入社員にとっては、組織の一員としての誇りを持つことで、ロイヤリティが高まり、早期離職を防ぐ効果も期待できます。

組織の一体感醸成

MVVは、組織全体をまとめる強力な力となり、組織の一体感を醸成します。
共通の目標に向かって進むことで、従業員間の協力関係が強化され、部門間の壁を取り払い、組織全体の連携を促進します。MVVが明確であれば、従業員は組織の一員としての自覚を持ち、互いに助け合い、支え合う文化が育まれます。
また、MVVは、組織内外のステークホルダーとの関係性を強化し、組織の信頼性を高める効果も期待できます。組織がMVVを積極的に発信し、ステークホルダーとのコミュニケーションを密にすることで、組織への理解と支持を広げることができます。
特に、グローバル展開を進める企業にとっては、MVVが異なる文化や価値観を持つ従業員をまとめ、組織全体の統一性を維持する上で重要な役割を果たします。

ミッション・ビジョン・バリュー（MVV）策定のステップ

それでは、MVVはどのような手順で策定すれば良いのでしょうか？具体的なステップを確認していきましょう。

• ステップ1：経営陣が自社の存在意義を定義する
• ステップ2：関係者との対話と意見集約
• ステップ3：MVVの言語化と共有

ステップ1：経営陣が自社の存在意義を定義する

MVVは、組織の存在意義と、進むべき方向性を社内外に示すために不可欠です。組織の核となる概念を定義するため、まずは経営陣が中心となって議論するのが一般的です。

・どのような想いで創業されたのか
・なぜこの組織が存在しなければならないのか
・誰に、どのような活動を通して、どんな価値を提供したいのか
・自社の価値提供によってどのような社会をつくりたいのか
・ステークホルダーにはどのような影響を与えたいか
・そのために従業員に必要な信念、行動規範は何か
・どのような組織風土であるべきか

このような切り口で議論を進めていくと、自社にとって大切な価値観が見えてくるのではないでしょうか。MVV策定のための議論は、抽象度が高く、短い時間で結論を出すことは難しいです。プロジェクトとして進行するなど、しっかりと議論の時間を確保したうえで進めていきましょう。

ステップ2：関係者との対話と意見集約

MVVを策定する上で、経営陣だけでなく、従業員、顧客、取引先など、様々な関係者との対話を通じて意見を集約することが非常に重要です。多様な視点を取り入れることで、組織全体が共感できるMVVを策定を目指します。
従業員との対話では、組織の現状や課題、将来への期待などについて意見を交換し、MVV策定への参画意識を高めることが重要です。PHP研究所の理念研修を活用しているある企業では、経営陣が議論したMVVの案のいくつかを従業員に提示し、それを基にMVV策定ワークショップを開催しました。現場で働く従業員たちが、自分たちのMVVにふさわしいものはどれかを実務の体験をもとに議論し、最終的に1人1票ずつ投票する形式をとりました。もっとも得票数が多かったものを自社のMVVとし、決定されたものは全社に一斉に公開され、従業員の注目を集めました。このように、MVV策定段階から従業員を巻き込むことで、MVVが絵に描いた餅ではなく、自分事になり、より実現への熱量も上がっていきます。
関係者との対話と意見集約は、MVV策定のプロセスにおいて不可欠な要素であり、組織全体が一体となってMVVを策定するために重要です。

ステップ3：MVVの言語化と共有

PHP研究所の理念研修を活用しているある企業の社長は、新しいMVVが策定された際、全支社へMVVを自らの言葉で説明する行脚を実行しました。従業員に直接言葉を届けることで、組織が目指す理想を共有しました。アンケート結果から、従業員にも経営陣のMVVにかける思いが伝わり、自分たちが達成すべき使命や守るべき価値観を認識できたようです。

ミッション・ビジョン・バリュー（MVV）策定の落とし穴

ミッション・ビジョン・バリュー（MVV）を策定する際には、思わぬ落とし穴に注意が必要です。注意すべき点は次の2つです。

• 手段と目的が逆転していないか
• 既存の経営理念との違いやつながりが明確か

手段と目的が逆転していないか

MVVをつくるにはどうしたらよいか、どのような表現にするべきか、浸透させるにはどうしたらよいかなど、MVVをつくることが目的化してしまうケースがあります。MVVを策定する本来の目的は、それを用いて従業員が同じ方向を向き、力を結集して成果を出し、企業の社会的責任を果たすことにあります。そのためには、MVVと、経営戦略がリンクしている必要があり、従業員がMVVに基づいた活動をできているという実感が得られることが大切です。MVVを策定さえすれば良いというのではなく、それらが戦略、戦術に結びつけられるか、一歩踏み込んだ検討が必要です。MVVを策定する際には、手段が目的化していないかを立ち止まって考えてみる必要があるでしょう。

既存の経営理念との違いやつながりが明確か

MVVを策定する以前にすでに経営理念があり、どちらも活かす場合、現在の従業員からすると、その違いがわからず混乱が生じてしまいます。経営者や管理職が、どのようにMVVを解釈し、さらに一般社員に向けてメッセージを語るか、事前にしっかりと議論しておく必要があるでしょう。

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ミッション・ビジョン・バリュー（MVV）浸透のための施策

社内コミュニケーションの活性化

MVVを組織全体に浸透させるためには、社内コミュニケーションの活性化が不可欠です。MVVに関する情報を積極的に発信し、従業員の理解を深めます。
社内報やウェブサイト、メールマガジン、研修、経営方針発表会、朝会・夕会など、コミュニケーションの機会をなるべく多くつくり、MVVに関する情報を定期的に発信しましょう。
MVVに関するイベントやワークショップを開催し、従業員がMVVについて議論し、意見交換できる場を設けることや、上司と部下の1on1ミーティングで、MVVに関する話題を取り上げ、従業員がMVVを日々の業務と結びつけて考えられるようにすることも重要です。
さらに、従業員がMVVを体現した行動を積極的に表彰する制度を設け、MVVの実践を奨励することも効果的です。社内コミュニケーションを活性化することで、従業員はMVVをより深く理解し、共感し、自らの行動に反映させることができます。その結果、組織文化としてMVVが定着し、組織全体のパフォーマンス向上に繋がります。

研修プログラムの導入

MVVをテーマにした研修プログラムを導入することで、従業員がMVVをより深く理解し、日々の業務で実践できるようになります。研修プログラムでは、MVVの定義や背景、組織におけるMVVの重要性などを解説するほか、組織の創業の歴史や、これまでの事業によってどのように社会に貢献してきたかを学びます。従業員に対して、組織の存在意義について理解を深めてもらいます。
さらに、グループワークなどアウトプットを伴う演習を取り入れ、従業員がMVVを理解し、自分の言葉で語れるようにする工夫も必要です。
研修プログラムを継続的に実施することで、従業員のMVVに対する理解と実践を深め、組織文化としての定着を促進することができます。MVV研修は、階層別、職種別など、様々な対象者に向けて実施することで、より効果的な浸透を図ることができます。このような研修では、経営者や経営陣も参加し、研修の冒頭にMVV策定の背景や、従業員に期待することのメッセージを伝えましょう。

評価制度への組み込み

MVVに基づいた行動を評価する制度を導入することで、MVVの実践を組織文化として定着させることができます。特に、バリューについて、人事評価の指標として評価制度に用いている会社もあるようです。MVVに基づいた具体的な評価項目を設定し、従業員がどのような行動をとれば評価されるのかを明確に示すことが重要です。
MVVに基づいた言動ができているかどうかは、定性的な判断になりますが、その組織に所属する人として大切なことの基準になります。目標設定や振り返りの時にも、一定の基準があれば、目標管理面談も進めやすくなります。MVVに沿って活動している従業員が適切に評価されることで、さらにMVVが浸透する組織になっていくことでしょう。
また、MVVを評価制度へ組み込むためには、言うまでもなく評価者自身がMVVの体現者であることが重要です。 評価制度への組み込みは、MVVを組織文化として定着させるための重要な施策であり、MVVの実現に実効性のある手段です。

関連記事：ミッションを組織に浸透させるリーダーシップとは？

ミッション・ビジョン・バリュー（MVV）の企業事例

MVVは、具体的にどのような言葉で表現されているのでしょうか？実際の企業事例を見ていきましょう。

トヨタ自動車株式会社

【MISSION】
わたしたちは、幸せを量産する。

だから、ひとの幸せについて深く考える。
だから、より良いものをより安くつくる。
だから、1秒1円にこだわる。
だから、常識と過去にとらわれない。
だから、この仕事は限りなくひろがっていく。

【VISION】
可動性（モビリティ）を社会の可能性に変える。

不確実で多様化する世界において、
トヨタは人とモノの「可動性」＝移動の量と質を上げ、
人、企業、自治体、コミュニティができることをふやす。
そして、人類と地球の持続可能な共生を実現する。

【VALUE】　トヨタウェイ
ソフトとハードを融合し、パートナーとともに
トヨタウェイという唯一無二の価値を生み出す。

【ソフト】よりよい社会を描くイマジネーションと人起点の設計思想。現地現物で本質を見極める。
【ハード】人とモノの可能性を高める装置。パートナーとともにつくるプラットフォーム。これらをソフトによって柔軟に、迅速に変化させていく。
【パートナー】ともに幸せをつくる仲間（顧客、社会、コミュニティ、社員、ステークホルダー）を尊重し、それぞれの力を結集する。

引用元：トヨタフィロソフィー | 経営理念 | 企業情報 | トヨタ自動車株式会社 公式企業サイト

キリンホールディングス

グループ経営理念：ミッション
キリングループは、自然と人を見つめるものづくりで、
「食と健康」の新たなよろこびを広げ、こころ豊かな社会の実現に貢献します

2027年の目指す姿：ビジョン
食から医にわたる領域で価値を創造し、世界のCSV先進企業となる

"One KIRIN" Values
熱意・誠意・多様性〈Passion. Integrity. Diversity.〉

引用元：企業方針 | 企業情報 | キリンホールディングス

GO株式会社

ミッション
移動で人を幸せに。

ビジョン
モビリティから、技術を前へ、産業を前へ、ライフスタイルを前へと進める。

バリュー
次の未来へGOするための、GOらしい働き方の8つのバリュー
1. 次の時代をつくる。／2. 全方よし。3. コトに向かう。／4. 違いを力に。／5. Bad News Fast.／6. 無いから挑む。／7. 当事者たれ。／8. 明るくＧＯ！

引用元：GO株式会社のミッション | 採用情報 GO株式会社

それぞれの会社の目指すべき方向性が、その会社の事業を表す言葉で、分かりやすく表現されています。上記はあくまで一例ですので、様々な会社のMVVを調べてみてください。

松下幸之助とミッション・ビジョン・バリュー（MVV）

パナソニックグループを創業し、一代でグローバル企業に成長させた松下幸之助。幸之助が経営者だった時代には、日本ではMVVという概念はありませんでしたが、経営においては「まず経営理念を確立すること」が大切だと考えていました。綱領・信条を制定したことについて、次のように述べています。

10人でも15人でも人を使ってみると、錦の御旗というか、よりどころというか、そういったものが要るんですね。
もちろん、小さな会社の段階では、とにかく商売に精を出し、一所懸命にがんばることに追われるわけで、それはそれで必要だし、当然のことです。しかし、そこに一つ何か理念というものを考えてやるほうが"強さ"が出てくる。こういうものをこういう考え方でやっては人を使えないとか、こうやったほうが自分自身でもやりやすいとか、ぼくなりに考えたわけです。
ということは、経営者として、一人の商売をする人間として、自分のよりどころにもなる。自分の心の支えになりますわな。自分の心の支えを、同時に皆さんに訴えるということになり、それが言葉になって、綱領になってきたわけです。

幸之助は大正七年に松下電気器具製作所を創業し、順調な歩みを続け、昭和三年には従業員も300人に増えていました。そんななかで幸之助は、事業について思いをめぐらせるようになりました。
"これまでお得意先を大事にしなければならない、勉強しなければいけないといった通念に従って努力してきた。しかし、はたしてそれだけでいいのか。事業は何のために存在するのだろうか"
そして、"松下電器は社会からの預かりものである。忠実に経営して、その使命を果たさなければならない。そのためには一つの指導精神というものが必要だ"と考えるに至ったのです。
松下幸之助は、松下電気器具製作所から松下電器製作所に名称を変更するとともに、松下電器の経営理念を簡潔に表現した綱領と信条を制定しました。

当時、個人経営の町工場にすぎない松下電器が、事業を単なる営利手段とせず、社会の向上発展に尽くすことを基本方針としたのは特筆に値することでした。のちに松下幸之助は、「この指導精神が確立したことで私自身も非常に強くなり、言うことも変わってきた。従業員の働きも一段とさえてきて、自分でも恐ろしいほど順調に発展した」と述べています。

松下幸之助の言葉からも、MVVの策定は事業を伸ばし、従業員のやる気と一体感を高めるうえで役に立つことが学び取れます。組織が成長し、一定の規模になれば、MVVの策定は必要不可欠だといえるでしょう。

関連記事：まず経営理念を確立すること～松下幸之助『実践経営哲学』に学ぶ

まとめ

ミッション・ビジョン・バリュー（MVV）は、組織が目指す方向性を明確にし、社内外へのメッセージとして重要な役割を担います。MVVを策定することで、それを実現するための事業内容や経営戦略にも一貫性がうまれます。社員のモチベーションも上がると同時に、顧客やステークホルダーからの信頼感を得て、ブランド力向上にもつながります。MVVが企業経営の拠り所となり、組織の核となる存在であることを認識し、効果的に活用することで組織の成長につなげていきましょう。

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