働き方改革と言いつつ部下に丸投げする無責任な課長、どう教育する？

仕事を丸投げする無責任な課長に悩んでいる部下は多いようです。「いつまでその仕事をやっているんだ！」「今どきは、どこも働き方改革なんだよ。残業していないで早く帰ったらどうだ」――仕事を丸投げしておきながら、定時を過ぎると部下を早く帰らせようとする課長。

部下は「課長が指示した仕事なのに」「さっさと帰ってくれたらいいのに」と思っています。今回は「仕事丸投げ課長」に本来の役割意識をいかに持たせるかについて考えたいと思います。

「任せる」と「押しつける」は違う

仕事丸投げ課長は「面倒だな......」「これは俺のやる仕事じゃない」と自分がやるべき手間のかかる仕事を、無責任に部下に押し付けて、自分は仕事をしません。そして、「君の成長のためだ」「若いうちにこういう仕事をやっておけ」と言ったりします。

この課長は部下の状況を確認、部下の成長を考えて、仕事を任せているでしょうか？　「仕事を任せる」ことと、「仕事を押し付ける」ことは全く違います。部下はどちらの理由で仕事を指示されているか、すぐに気づくものです。「面倒だから押し付けられている」と感じた部下は、「課長の近くにいると面倒なことを押し付けられるから、できるだけ外出しよう」「今日は顔を合わせないようにしよう」と課長を避けようとします。

もっとストレスがたまってくると、「給料はたくさんもらっておいて、まったく仕事もしていないくせに」と同僚や後輩に不平不満を漏らし、口もきかなくなります。優秀な若手がメンタル不全で離脱するという状況も、丸投げ課長の職場では起こりがちです。

丸投げ課長が部下に仕事を押し付ける理由とは？

そういう課長はなぜ、部下に仕事を押し付けてさっさと帰るのでしょうか？　課長としての役割意識が欠如していると言ってしまえば一言で済みますが、次のような理由が考えられます。

・課長であるという威厳を示したい

・やることがないのでさっさと帰りたい

・自分も昔はそうされてきたから、部下にそうするのは当然と考える

・苦手なことだからやりたくない

・仕事ができないことを部下に悟られたくない

・会社から残業しないで早く帰るようにと言われている

これでは部下がついてくるわけがありません。仕事を押し付けるだけならまだしも、上手くいけば自分の手柄にして、失敗すれば叱責するという最悪の課長もいます。

仕事丸投げ課長、役割意識が欠けていませんか？

いずれにせよ仕事丸投げ課長は、課長としての自覚に欠けており、部下のロールモデルになるどころか、その役割をまったく果たせていません。部下に仕事を丸投げすることは「無責任上司」のレッテルを張られても仕方がありません。

では、仕事を丸投げすることなく、部下の成長を期待して仕事を任せるためには何が重要なのでしょうか。プレイングマネージャーである課長は、部下のロールモデルにならなければなりません。上司として働く姿勢を見せなければ、部下はついてこないし、チームの業績を上げていくことはできません。

部下を育成することでチームの業績を上げることは、課長の最も大切な役割です。その役割を姿勢や行動で見せてマネジメントしていかなければなりません。

部下の承認欲求を満たす

課長がマネジメント能力を発揮するための前提条件として、承認欲求を満たすことが重要です。その上で、部下に「憧れられる」「尊敬される」という関係をつくることができれば理想です。

そのためには、まず部下の話をしっかり聞いて、部下の考え方や悩み、状況を理解することです。仕事のことだけでなく、プライベートの話まで聞いてあげましょう。ついつい「それはこうしたほうがいい」「それは君が間違えている」などアドバイスや問題解決したくなるかもしれません。しかし、信頼関係を作るためには、そこをぐっとこらえて、しっかり話を聞いてあげることです。時には、ポケットマネーで食事をごちそうしたり、熱心に仕事をしている部下に差し入れをするのもいいかもしれません。

私は若いころ、尊敬していた上司の家によく遊びに行きました。大きい家に招かれて、すてきな奥様がつくった美味しい料理をごちそうになって、「俺も頑張ってこんな上司みたいになりたい！」「この上司の力になれるように頑張ろう！」と思ったものです。今の時代、自宅に招待する上司は少なくなったかもしれませんが、ただ「俺も頑張ってこの上司みたいになろう！」「この上司の力になりたい！」と思われるように振る舞い、行動をすることはできます。

部下の成長を考えて仕事を任せる課長を育てるには？

部下の成長を考えて仕事を「任せる」課長に育てるためには、どうすればいいでしょうか？　その第一歩は、課長が部下と一緒に、育成計画をしっかりと立てること。そして、課長と部下が１対１で、月１回の面談の機会をもつことです。その実践を通じて、部下に寄り添って成長を支援する上司になるように教育していくのです。

面談といっても、ただ時間を費やして話をするのではなく、部下の思いを汲んであげたり、考えを整理してあげるスキルも求められます。運用を始める前には、コーチング研修や面談研修などを実施するといいでしょう。

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茅切伸明（かやきり・のぶあき）
株式会社ヒューマンプロデュース・ジャパン　代表取締役。
慶應義塾大学商学部卒業後、（株）三貴入社。 その後、（株）日本エル・シー・エー入社。 平成１年3月　住友銀行グループ　住友ビジネスコンサルテイング（株）（現SMBC コンサルティング（株））入社。セミナー事業部にて、ビジネスセミナーを年間200 以上、企業内研修を50以上担当し、他社のセミナーを年間50以上受講する。 平成18年4月　（株）ヒューマンプロデュース・ジャパンを設立。「本物の教育」「本物の講師」「本物の教育担当者」をプロデュースするという理念を掲げ、現在まで年間500以上、累計8,000以上のセミナー・研修をプロデュースするとともに、セミナー会社・研修会社のコンサルティング、セミナー事業の立ち上げ、企業の教育体系の構築なども手掛ける。
著書に、『実践社員教育推進マニュアル』、通信教育『メンタリングで共に成長する新入社員指導・支援の実践コース』（以上、ＰＨＰ研究所）、『だれでも一流講師になれる７１のルール』（税務経理協会）