タックマンモデルを使った組織開発　グループをチームに変える方法

「タックマンモデル」というフレームワークを使った、効果的な組織開発のポイントを考察します。
組織における人々の関係の質を高め、活力ある職場風土をつくるためにはどうすればいいでしょうか。

タックマンモデルとは

集団がグループからチームへ変遷するプロセスを明らかにしたフレームワークに「タックマンモデル 」があります。 このモデルでは、集団は形成されただけでは機能し始めることはなく、4段階のプロセスを経て機能するとされています。

• Forming（形成期）
メンバーが初めて集まるが、お互いのことをよく知らない。
また共通の目的等もわからず模索している状態
• Storming（混乱期）
組織のあり方や目標、各自の役割と責任等について意見を発するようになり対立が生じる
• Norming（統一期）
相互に受容し合い、チーム内の関係性が安定する
• Performing（機能期）
チームに一体感が生まれ、一丸となって目標達成に向かう

タックマンモデルがなぜ必要とされるのか

ワークスタイルの変化や、働く一人ひとりの価値観の多様化などを背景に、組織を取り巻く遠心力が急速に強まっています。このままでは、組織と個人がバラバラになりかねないとの危機意識から、求心力を高めるためにチームビルディングを意図した人材開発・組織開発に取り組む企業が増えています。
会社を機能別・役割別に分け、そこに人を配置すれば形式上の組織はできるでしょう。しかし、ただ人々がそこにいるだけの「烏合の衆」の状態であれば、そこからは何も生み出されません。そうした組織の状態のことを「グループ」といいます。
一方、「チーム」とは、共通の目的のもと、目標の達成のために協働する人々の集団のことを意味します。
今、多くの企業で求められているのは、組織の中に存在するグループをチームに転換すること、あるいはチームをもっと強いチームにすることです。

タックマンモデルを使ったチーム化の事例

事例１）ベンチャー企業「S社」における関係の質の向上

ベンチャー企業「S社」は創業以来、高い成長を遂げていましたが、近年は成長が鈍化傾向にありました。その要因が、社内のコミュニケーションの質と量の低下にあると考えた人事部が音頭をとって、全管理職に対して隔週で部下と面談すること（1on1面談）を課しました。時には、面談の中で上司から部下に対して耳の痛いことをフィードバックすることもあったそうですが、本音のぶつかり合いは相互理解を深めました。
そして数カ月後、職場におけるコミュニケーションが活性化し、部門内外の風通しがよくなって、再び業績が上向いていきました。

事例２）金融機関「N社」における関係の質の向上

「N社」の某支店は、万年業績不振の拠点でした。職員間のコミュニケーションも表面的で、お互いが自己開示することもありませんでした。
ところが、ある研修をきっかけに社員どうしが本音をぶつけ合い、仕事上の不満や怒りを吐き出す事件が起こりました。一時的には不穏な空気が漂いましたが、逆にお互いを理解できるようになり、結束感が高まっていったといいます。そして、その後全員で業績改善に邁進し、6ヵ月後には飛躍的な業績向上を実現することができたのです。

タックマンモデルに学ぶチームづくり

2つの事例をタックマンモデルのフレームワークを使って分析すると、成功するチームづくりの要諦が見えてきます。その要諦とは、チームづくりの過程で必ず直面する「混乱期」をポジティブにとらえ、そこでどれだけ本音を出し合えるかということです。
日本企業には、社内での対立を極力回避する風土をもった組織が多いと言われています。しかし、意見の対立を避けてメンバーが本音を発していない状態であれば、うわべだけのコミュニケーション、表面的な関係にとどまり、深いレベルでの組織の一体感がなされません。
したがって、お互いに耳の痛いことであっても、本音ベースで意見交換するプロセスが必要なのです。組織を預かる責任者の方がたには、このロジックを理解したうえで、強いチームづくりのための地道な取り組みを継続していただきたいものです。

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的場正晃（まとば・まさあき）
ＰＨＰ研究所人材開発企画部部長。
1990年、慶應義塾大学商学部卒業。同年PHP研究所入社、研修局に配属。以後、一貫して研修事業に携わり、普及、企画、プログラム開発、講師活動に従事。2003年神戸大学大学院経営学研究科でミッション経営の研究を行ないMBA取得。中小企業診断士。